Rapport au Conseil des Gouverneurs du CMR par le groupe d'étude Withers
Examen du Programme de premier cycle au CMR Excellence équilibrée :
élément moteur des forces armées du Canada à l'aube du nouveau millénaire
4500-240 (ADM (HR-Mil))
Le 24 septembre 1998
Les conclusions et les recommandations du groupe d'étude sont groupées ci-dessous en commençant par l'interface FC/CMR et le recrutement, puis on enchaîne avec les quatre piliers. Une description complète du modèle d'excellence équilibrée pour le CMR du XXIe siècle est présentée à la section intitulée « La voie de l'avenir ».
Voir p. 33 de 81 de la copie officiele imprimée du rapport
Nos recherches nous ont permis de constater qu'une partie importante des problèmes relevés au CMR proviennent de la communauté élargie des FC. Les forces armées qui sont parties prenantes du CMR n'agissent pas comme telles. Par exemple, la Marine admet franchement qu'elle a fini par ignorer le Collège ces quelques dernières années et qu'elle n'a pas tenté d'y envoyer ses meilleurs éléments. Dans le cas de l'armée et de la force aérienne, la situation est à peine meilleure. Il n'y a pas vraiment de communications apparentes ou soutenues entre les FC et le Collège. Le silence manifesté par l'état-major du QGDN, autres que le groupe du personnel, se répercute dans les trois forces. Les visites des officiers supérieurs ou des commandants opérationnels sont relativement inhabituelles et se font généralement à l'occasion de cérémonies officielles ou prennent l'allure de choses organisées après coup. Par comparaison, le Chef d'état-major de l'Armée américaine se rend au Collège d'état-major de l'Armée américaine au moins une fois à tous les deux mois. Le Chef d'état-major de l'Armée américaine et le Chef d'état-major de la Marine américaine se rendent régulièrement à West Point et à Annapolis pour livrer à d'importants groupes des messages de fond touchant le leadership, les opérations et d'autres développements concernant les armées.
Le Collège invite bon nombre de conférenciers. Il s'agit d'activités qui en valent la peine et qui devraient se poursuivre. Cependant, ces conférenciers s'adressent normalement à des auditoires spécifiques ou à de petits groupes.
Des visites régulières faites par les commandants opérationnels et l'état-major supérieur au CMR poursuivraient deux visées essentielles. Tout d'abord les élèves-officiers pourraient constater eux-mêmes que l'institution qu'ils fréquentent importent pour les FC et pour leur avenir. En second lieu, des officiers supérieurs des FC pourraient présenter des mises à jour régulières sur ce que les forces réalisent, les plans et les besoins futurs qui sont envisagés, et élaborer sur la façon dont le CMR s'intègre dans tout cela. Ces « contrôles concrets de la réalité » (« reality checks ») permettraient aux élèves-officiers de prendre conscience qu'ils se préparent à jouer un rôle dynamique et significatif au service des Forces armées et du Canada.
Le CMR doit agir comme une institution qui fait la promotion d'une compréhension commune des besoins des FC prises globalement. Le Collège doit aussi promouvoir une vision commune de la profession des armes, de l'ethos militaire commun qui étaye le leadership au sein des FC et de la nature de plus en plus interreliée des opérations prévisibles. L'initiation à l'une ou l'autre des trois forces prises séparément est un processus que celles-ci doivent entreprendre après le choix du GPM, et elle devrait avoir lieu durant la formation et les études à l'extérieur du campus.
De nos jours, les diplômés du CMR constituent 25 p. 100 des officiers qui se joignent aux FC. Deux éléments ont mené le groupe d'étude à se pencher sur le bien-fondé d'accroître cette proportion. Tout d'abord, compte tenu de l'énergie déployée et des ressources concentrées au CMR pour former des officiers supérieurs, il semblerait logique qu'une augmentation du pourcentage de ces officiers soit désirable. Deuxièmement, il se peut qu'une partie de l'évaluation négative du Collège et de ses diplômés soit due au fait qu'ils sont si peu nombreux. La masse critique nécessaire pour que ses diplômés aient un impact significatif sur la culture globale du corps des officiers des FC n'existe pas. Un corps d'officiers recevant un nombre nettement plus important de ses officiers sortant du CMR serait certainement plus impliqué dans ce qui se passe dans ce Collège.
On ne doute aucunement qu'un bon corps d'officiers des FC se compose de différents types d'officiers provenant de divers milieux (PFOR pour les civils, PFUO, officiers sortis du rang et EDO). C'est le modèle qui devrait être conservé. Cependant, nous constatons qu'il y a un avantage considérable à accroître la proportion des officiers du CMR à quelque 35-40 p. 100 au sein des FC. Une telle augmentation peut se concrétiser de diverses façons. L'une des caractéristiques attrayantes du modèle d'excellence équilibrée est qu'une telle augmentation découle naturellement de son adoption.
Le groupe d'étude a dû se pencher sur les besoins de la « Force totale » afin de tenir pleinement compte de l'interface. La politique gouvernementale veut que les FC satisfassent à leurs besoins opérationnels, tant au pays qu'à l'étranger, en ayant recours aux ressources combinées de leur Force régulière et de leurs Réserves. Ainsi donc, jusqu'à 25 % de ceux qui servent en Bosnie sont des réservistes. Les équipages des navires de la flotte de défense côtière proviennent pour ainsi dire en totalité des divisions navales de réserve. Des réservistes ont été appelés en service en grand nombre dans le cadre de trois récentes opérations de secours reliées à des catastrophes au Canada. Nombre d'officiers supérieurs détenant des postes importants au sein des FC ont rappelé au groupe d'étude l'importance des Réserves.
Il est clair que les Réserves sont devenues une partie intégrante et de première importance de notre capacité de défense. Il s'ensuit que les Réserves devraient profiter de la présence des diplômés du CMR parmi leurs cadres actifs.
À l'heure actuelle, un faible pourcentage des affectations annuelles touche les participants au Programme de formation (Intégration à la réserve) (PFIR), et ces personnes paient pour elles-mêmes ou reçoivent une bourse d'études d'une source quelconque. Contrairement à ce qui est exigé des nouveaux venus de la Force régulière, ceux qui participent au PFIR ne sont tenus à aucune période subséquente de service obligatoire. De plus, le petit nombre de personnes qui peuvent passer sans délai au service de la Première réserve est bien inférieur à celui auquel on pourrait raisonnablement s'attendre afin d'intégrer ces personnes à cet élément capital de la Force totale.
Le modèle d'excellence équilibrée qui augmenterait le nombre des diplômés convient bien au chapitre d'un apport accru, pour les Réserves, d'officiers subalternes ayant toutes les qualités requises.
Les conditions du service dans le cadre du PFIR devraient être réexaminées afin de les rendre plus attrayantes pour les individus et plus utiles pour les FC. Par exemple, il devrait y avoir un mécanisme selon lequel un participant au PFIR aurait les mêmes payes et avantages sociaux que son homologue de la Force régulière. Tout en étant au CMR et à la fin des cours, il serait tenu à une période de service au sein de la Première réserve correspondant à deux fois la période s'appliquant à un membre de la Force régulière. Advenant que les impératifs subséquents d'emploi du réserviste obligent celui-ci à un déplacement rendant impossible le service continu au sein de la réserve active, le reste de la période obligatoire pourrait être « monnayé ».
La priorité de dotation en personnel aux fins d'emploi au CMR est faible. Ni les armées ni les officiers pris individuellement ne pensent qu'une affectation au CMR leur permet d'avancer dans leur carrière. Ces deux points donnent lieu à certaines inquiétudes concernant la qualité de ces personnes qui devraient constituer des modèles pour les élèves-officiers. Les commandants d'escadron sont parfois trop jeunes et manquent d'expérience. Qui plus est, ils ne suivent aucune formation ou ne sont même pas préparés à jouer les rôles et à assumer les responsabilités qui s'y rapportent. Sans aucun doute, des critères de sélection comme la langue et le sexe ont leur importance. Cependant, d'autres critères comme l'aptitude, l'expérience opérationnelle, la maturité et la formation aux aptitudes ont besoin d'être ajoutés à l'équation.
Enfin, relativement à la dotation en personnel, il faudrait profiter pleinement des occasions suscitées par l'application du principe de la force totale au Collège. Il y a nombre de réservistes, plus particulièrement ceux qui oeuvrent dans le domaine de l'éducation et de la fonction publique fédérale ou provinciale, qui auraient toutes les compétences voulues et qui pourraient peut-être occuper, à bref préavis, tous les postes reliés aux quatre piliers pendant des périodes déterminées. Outre le fait de satisfaire aux besoins du CMR, ils agiraient en tant que modèles pour les réservistes.
Les Forces canadiennes ne semblent pas considérer le CMR comme leur université militaire. Il est absolument essentiel que les Forces voient le Collège comme un instrument de toute première importance en vue d'atteindre l'excellence. Elles devraient collaborer plus étroitement à la réalisation de sa mission et le Collège devrait devenir, pour elles, un objet de fierté.
Pour faciliter l'atteinte de cet objectif vital, nous présentons les recommandations suivantes :
Recommandation 2 : Renforcer les ressources en personnel du pilier militaire.
a. Revoir les priorités de dotation en personnel aux fins d'emploi au CMR. Les officiers choisis doivent vouloir y travailler, être des modèles de rôle exemplaires et percevoir leur travail comme un « plus » pour leur carrière. Le Conseil doit s'assurer que le veto du commandant en ce qui concerne le personnel proposé est efficace. Le commandant ne doit pas avoir à choisir les moins faibles, mais plutôt les meilleurs parmi ceux qui ont toutes les compétences requises;
b. élaborer un document décrivant fonctions et attributions qui soit exhaustif et clair quant au rôle et aux responsabilités d'un commandant d'escadron du CMR. Commentaire : Ce document devrait inclure les qualifications et les attributs requis, ainsi que les critères de sélection et les recommandations en matière de formation prérequise. Le Conseil devrait s'assurer que ces fonctions et attributions sont acceptées et appliquées par le SMA (Per);
Recommandation 3 : Intégrer totalement le CMR dans la structure de commandement régulière des FC.
a. Communiquer régulièrement les besoins des FC au CMR.
Commentaire : Ceci commence par un énoncé clair du contexte stratégique, des rôles et des missions des FC. De plus, les recommandations relatives à des programmes spécifiques et aux objectifs de formation militaire doivent être régulièrement communiquées au Collège. Réciproquement, il faut que le CMR fasse part de ses préoccupations au plus haut niveau des chefs supérieurs. Pour atteindre ce but, le Conseil des Forces armées devrait prévoir des rencontres régulières avec le Conseil et les cadres du CMR. Ce programme devrait inclure des visites du CFA au Collège au moins une fois par année.
b. établir un programme de visites cohérent, régulier et concentré commençant par le MDN et le CEMD/SM dans l'ordre descendant. Les visiteurs et les conférenciers invités doivent comprendre les chefs d'état-major des trois armées, les officiers d'état-major supérieurs du QGDN et une pléthore de commandants opérationnels de tous grades. Commentaire : Le programme des visiteurs/conférenciers invités doit cibler l'escadre des élèves-officiers prise globalement. Pour des raison de temps et d'espace, ce programme pourrait être organisé par groupe d'année ou d'armée selon le cas. Ces visites doivent être totalement intégrées aux piliers académique et militaire.
Recommandation 4 :
S'assurer que les limites interarmées et l'esprit de clocher n'érodent pas indûment la capacité du CMR de former des officiers dont l'ethos militaire traduit leur principale responsabilité comme officiers de carrière des FC.
Recommandation 5 :
Chercher, par l'intermédiaire du MDN et le Conseil des Forces armées à augmenter le pourcentage des diplômés du CMR au sein du corps des officiers des FC pour le faire passer de 25 p. 100 qu'il est actuellement à quelque 35-40 p. 100. Commentaire : Réaliser ce but en fixant le nombre des officiers de première année à environ 1,6 fois son niveau actuel.
Recommandation 6 :
Appliquer le principe de la « force totale » en augmentant le nombre de candidats passant à la Première réserve et en faisant bon usage des Réserves des FC en dotation. Commentaire : Réaliser ce but en augmentant le nombre de places pour les élèves-officiers, en révisant les conditions de service liées au PFIR employant des officiers de réserve compétents.