Rapport au Conseil des Gouverneurs du CMR par le groupe d'étude Withers
Examen du Programme de premier cycle au CMR Excellence équilibrée :
élément moteur des forces armées du Canada à l'aube du nouveau millénaire
4500-240 (ADM (HR-Mil))
Le 24 septembre 1998
Voir : p. 6 de 81 de la copie officiele imprimée du rapport
Pour atteindre le but, le groupe d'étude a d'abord établi le contexte stratégique dans lequel les Forces canadiennes fonctionneraient au XXIe siècle. En retour, ce contexte détermine les exigences imposées aux officiers militaires de carrière dans l'exécution de leurs fonctions et responsabilités. Le contexte en question inclut à la fois la perception de l'officier militaire par la société canadienne et la nature dynamique du système international dans lequel le gouvernement détermine la politique de sécurité nationale du Canada. L'officier des Forces canadiennes doit exécuter la politique nationale du Canada. Par conséquent, la façon dont le gouvernement réagit au milieu et les rôles que le gouvernement actuel pourrait assigner à ses forces militaires sont des facteurs de toute première importance lorsqu'il faut déterminer de quelle façon les officiers militaires devraient être instruits et formés.
Un corpus exhaustif, tant canadien qu'étranger, se rapportant au perfectionnement d'un officier militaire professionnel efficace a été examiné et a guidé le travail du groupe durant son étude. Ce matériel comprend des sources canadiennes comme le rapport Rowley de 1969, le Rapport du comité ministériel sur les collèges militaires du Canada (1993) et le Conseil de révision du perfectionnement professionnel des officiers de 1995 (le rapport Morton). De plus, le Skeleton Report on Military Education (1989) du Congrès américain a été consulté. Une liste complète des sources utilisées durant l'étude est présentée à l'annexe C.
Le groupe d'étude a cherché à déterminer ce que les stratèges, les gestionnaires, les commandants, les officiers supérieurs d'état-major et les éducateurs intéressés pensaient de la situation actuelle. Entre autres choses, qu'attendait-on du CMR, de quelle façon ce besoin pouvait-il être satisfait de nos jours, et que fallait-il faire pour améliorer la situation? Le groupe a donc commencé par se faire une idée nette de la situation « telle qu'elle est » et il a précisé la gamme des mesures et des options appropriées pour atteindre l'objectif fixé. Afin de faciliter le processus, une liste des questions à poser dans le cadre d'entrevues a été préparée et adaptée à des répondants spécifiques; c'est-à-dire officiers généraux de marine/officiers généraux, commandants opérationnels, membres chevronnés du corps professoral du CMR, anciens élèves-officiers et élèves-officiers eux-mêmes.
Ces questions touchaient les quatre piliers au CMR. Elles étaient formulées de façon à découvrir ce que les « utilisateurs » du produit du CMR pensaient, à comparer les réponses à ce que les « producteurs » du produit pensaient, et elles permettaient ensuite de rapprocher les domaines où les « producteurs » et les « utilisateurs » différaient d'opinion.
Les questions étaient centrées sur sept aspects distincts interreliée : recrutement/rétention, leadership, programme de formation générale, perfectionnement professionnel/éthique militaire, interface entre la formation générale et la formation militaire au CMR, interface entre les FC et le CMR et langue/culture. Cette structure permettait de maintenir au premier plan des délibérations du groupe d'étude les interrelations entre les questions et la dynamique des rapports entre le CMR et les FC. La liste des questions est présentée à l'annexe D.
Les résultats obtenus à la suite d'une série de premières entrevues nous ont permis d'élaborer des hypothèses utiles et d'orienter la poursuite des discussions avec les autorités compétentes. Des entrevues de suivi ont été menées à la fois au CMR et au sein de la communauté élargie des FC au besoin.
Dans le cadre de l'étude, plus de cinquante entrevues ont été réalisées. Une liste complète est présentée à l'annexe E. Les personnes clés interviewées dès le départ comprenaient le Chef d'état-major de la Défense, les trois chefs d'état-major des armées, le Commandant du CMR, le recteur du CMR, le vice-chef d'état-major de la Défense, le SMA (Per), le SMA (Pol), le chef de Recherche et développement et les doyens des divers départements du CMR. Bon nombre de commandants opérationnels ont été interviewés à travers le Canada : Esquimalt, Edmonton, Winnipeg, Bagotville, Valcartier. La direction du Collège d'état-major de Toronto et de Kingston a été interviewée, de même que plusieurs membres du corps professoral du CMR. Un nombre substantiel de candidats des études supérieures et d'élèves-officiers ont été interviewés au CMR. Plusieurs de ces interlocuteurs étaient des diplômés du CMR.
Enfin, au CMR, nous avons invité tout le monde et, bien sûr, tous les membres des FC en général à nous présenter des exposés écrits. Nous en avons reçu plusieurs. Les concepts, les idées et les propositions qu'ils contenaient sont repris dans le présent rapport.
Nous avons maintenu le dialogue avec des personnes détenant des postes clés au CMR et au sein des FC. Au besoin, quelques-unes des personnes ont été interviewées officiellement une deuxième fois afin de confirmer des données, d'obtenir une rétroaction supplémentaire ou de faire accepter les hypothèses du groupe d'étude.
Le Commandant SREIFC a joué un rôle important durant tout notre travail. Il a été tenu au courant comme il se devait des progrès du groupe de travail et nous a prodigués ses conseils au besoin.
La méthodologie utilisée était à la fois progressive et itérative. La première étape du travail a débouché sur un tableau exhaustif et détaillé de la situation « tel qu'elle est » . On l'a ensuite comparée à l'état final voulu déterminé par le mandat du Conseil. Afin de corriger le tir et de déterminer le cheminement à suivre pour atteindre l'objectif final, des hypothèses ont été formulées, validées et élaborées en une série de recommandations distinctes. Ce processus comprenait une comparaison entre des options concurrentes. Le modèle émergeant était souvent vérifié afin d'en assurer la faisabilité et la cohérence intrinsèque.
Le groupe a bien compris la nécessité d'assurer une formation de haute qualité et a constamment comparé les propositions touchant les études aux pratiques en cours dans des universités reconnues à travers le Canada. En même temps, on reconnaissait que le CMR est une institution unique. Il s'agit de la seule institution d'études supérieures au pays dont la principale responsabilité est de préparer des élèves-officiers à devenir des militaires de carrière au sein des Forces armées. Par conséquent, on se devait d'examiner les méthodes propres aux institutions de la même « espèce » . Par conséquent, le cas échéant, nous avons examiné les pratiques pertinentes à l'Académie militaire de West Point, à la U.S. Naval Academy à Annapolis et au Royal Military College Sandhurst, des institutions semblables chez nos alliés les plus proches.
Le groupe d'étude a toujours tenu compte, dans ses recommandations, des ressources à mettre en oeuvre. Dans un contexte de réduction des effectifs et de budgets serrés, « le mieux peut être l'ennemi du bien » . Quoi qu'il en soit, la nécessité absolue de normes élevées et de résultats de qualité demeure l'objectif ultime. Nous avons examiné avec soin si le CMR était une solution rentable pour répondre aux besoins des FC ou encore si d'autres méthodes, tel le recours à l'impartition ou « diversification de la prestation de services » (DPS), pouvaient être adoptées. Les répercussions sur les ressources sont établies le cas échéant dans le rapport et examinées plus spécifiquement à l'annexe G.
Le groupe a étudié le volet de la mise en oeuvre après confirmation du modèle définitif. En tenant compte, comme il se doit, de la nécessité de permettre aux intéressés d'établir les structures et les processus pertinents, nous avons élaboré un plan de mise en oeuvre général et proposé des jalons et des dispositions propres à un contrôle continu. Maintenant qu'il a presque terminé son mandat, le groupe a fait des exposés au Conseil des gouverneurs et au Conseil des Forces armées.
Le rapport fait état des recommandations au fur et à mesure qu'elles ont été présentées dans le cadre de la discussion. Une liste complète des recommandations est présentée à l'annexe H.